Concepto e importancia del diseño organizacional

INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE LA HUERTA

MÓDULO – CIHUATLÀN

“Educar, Crear e Innovar”

 

A S I G N A T U R A:

PROCESOS ESTRUCTURALES.

M A E S T R O (A):

NANCY ESMERALDA VELASCO NOVELA.

ALUMNO (A):

Ismael Badillo Moreno

T Í T U L O     D E L     T R A B A J O :

Diseño Organizacional.

1.1 Concepto eimportancia de Diseño Organizacional.

1.2 Enfoque sistemico.

1.2.1 Sistemas Abiertos

1.2.2 Teoria de Caos.

1.2.3 Supsistemas Organizacionales.

 

 

Cihuatlán, Jalisco a  17 de Febrero 2013

     CONCEPTO E IMPORTANCIA DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL.

Concepto de organización.

Organización es la coordinación de diferentes actividades de participantes con el fin de efectuar transacciones planeadas con el ambiente.

 

Principales conceptos de Diseño Organizacional

Concepto:

Es el arte de organizar el trabajo y crear mecanismos de coordinación que faciliten la implementación de la estrategia, el flujo de Procesos y el relacionamiento entre las personas y la organización, con el fin de lograr productividad y competitividad

El gran reto del diseño organizacional, es la construcción de una estructura y puestos de trabajo, flexibles, sencillos alineados con estrategia, los procesos, la cultura y el nivel de evolución de la organización, con el fin lograr los resultados y la productividad mediante la organización del trabajo y la distribución adecuada de las cargas laborales.

Concepto
El diseño organizacional es un proceso, donde los gerentes toman decisiones, donde los miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia. El diseño organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de su organización y hacia el exterior de su organización.

Concepto

Definimos como Diseños Organizacionales la descripción y clasificación de las unidades de una organización, en razón a las funciones, líneas de mando, departamentos, normativas y estilos gerenciales de la toma de decisión, con el objetivo de dar respuestas a situaciones históricas concretas.Concepto

El diseño organizacional es conjunto de medios   que maneja la organización con el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinación efectiva de las mismas

O BIEN:

Como   el proceso de diagnosticar y seleccionar la estructura y el sistema formal de comunicación, división del trabajo, coordinación, control, autoridad y responsabilidad necesarios para alcanzar las metas de la organización.

Concepto 5

CHIAVENATTO: “Es un proceso planificado de modificaciones culturales y estructurales, que visualiza la institucionalización de una serie de tecnologías sociales, de tal manera que la organización quede habilitada para diagnosticar, planificar e implementar esas modificaciones con asistencia de un consultor

Es un esfuerzo educacional muy complejo, destinado a cambiar las actitudes, valores, los comportamientos y la estructura de la organización, de modo que esta pueda adaptarse mejor a las nuevas coyunturas, mercados, tecnologías, problemas y desafíos que surgen constantemente”  

Concepto 6

HENRY MINTZBERG: es aquel proceso que logra coherencia entre sus componentes y que no cambia un elemento sin evaluar las consecuencias en los otros.

Concepto

El diseño organizacional es el arte  de organizar el trabajo y crear mecanismos de  coordinación que faciliten la implementación de la estrategia, el flujo de procesos y el relacionamiento entre las personas y la organización con el fin de lograr  productividad y competitividad

Enfoque de contingencia al Diseño de Organización

EL enfoque de la empresa puede ser de dos tipos: Mecánico y orgánico, el mecánico es aquel que es rígido todo esta mecanizado, y el orgánico es mas moldeable, en el orgánico se pueden utilizar estrategias para modificarlo  mejorar, el tamaño de la empresa en este es de gran importancia, el uso de la tecnología y su entorno, el orgánico es el más flexible, mientras que el mecánico es sumamente inflexible por eso se recomienda que la empresa tenga un equilibrio entre ambos.

    Importancia del Diseño Organizacional

El gran reto del diseño organizacional, es la construcción de una estructura y puestos de trabajo, flexibles, sencillos alineados con estrategia, los procesos, la cultura y el nivel de evolución de la organización, con el fin lograr los resultados y la productividad mediante la organización del trabajo y la distribución adecuada de las cargas laborales.

A través del diseño  de la organización se busca el logro de un adecuado grado de eficacia y eficiencia de la organización.

La estructura formal es un elemento fundamental para proporcionar un ambiente interno adecuado en la organización, en el que las actividades que desarrollan sus miembros contribuyen al logro de los objetivos organizacionales. En este sentido, una estructura es eficaz si facilita el logro de los objetivos. Una estructura es eficiente si permite esa consecución con el mínimo de costo o evitando consecuencias imprevistas para la organización

A través del diseño de la estructura de la organización se busca el logro de un adecuado grado de eficacia y eficiencia de la organización.
La estructura formal es un elemento fundamental para proporcionar un ambiente interno adecuado en la organización, en el que las actividades que desarrollan sus miembros contribuyen al logro de los objetivos organizacionales. En este sentido, una estructura es eficaz si facilita el logro de los objetivos. Una estructura es eficiente si permite esa consecución con el mínimo de costo o evitando consecuencias imprevistas para la organización.

Evolución del Diseño Organizacional

• El enfoque clásico
• Enfoque tecnológico de las tareas
• Enfoque ambiental
• Reducción de tamaño
  
  

 

 

    EL ENFOQUE CLASICO

En el enfoque clásico los primeros gerentes y autores sobre administración buscaban "el mejor camino", una serie de principios para crear una estructura organizacional que funcionara bien en todas las situaciones. Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol fueron los principales contribuyentes al llamado enfoque clásico para diseñar organizaciones.

    EL ENFOQUE TECNOLOGICO DE LAS TAREAS

En el enfoque tecnológico de las tareas para el diseño organizacional, que surgió en los años sesenta, intervienen una serie de variables internas de la organización que son muy importantes. "Tecnología de las Tareas" se refiere a los diferentes tipos de tecnología de producción que implica la producción de diferentes tipos de productos.

    EL ENFOQUE AMBIENTAL

En la época que Woodward realizaba sus estudios, Tom Burns y G.M. Stalker estaban desarrollando un enfoque para diseñar organizaciones que incorporan el ambiente de la organización en las consideraciones en cuanto al diseño. Burns y Stalker señalaron las diferencias entre dos sistemas de organización: el mecanicista y el orgánico.

    REDUCCION DE TAMAÑO

Con relación a la Reducción de Tamaño, en años recientes, los gerentes de muchas organizaciones estadounidenses han practicado un tipo de proceso de diseño organizacional que concede enorme importancia a las condiciones del entorno de sus organizaciones. Este tipo de toma de decisiones se conoce, en general, con el nombre de reestructuración. En la actualidad, a la reestructuración suele entrañar una disminución de la organización, o para ser más descriptivos, una reducción de tamaño.

1.2 ENFOQUE SISTÉMICO: Sistemas Abiertos, Teoría del Caos y Subsistemas Organizacionales.

Las organizaciones como sistemas son un todo, hay que visualizarlos como sistemas y un sistema es un conjunto de elementos interactúantes que requiere del ambiente para sus necesidades.

Las organizaciones como sistemas cuentan con las siguientes características:

• Un propósito, es decir, tienen una finalidad específica.

• El globalismo o totalidad, Esto quiere decir que todas sus partes son interactúantes y la falta de algún elemento sería caótico.

• Y, un objetivo, hacia donde se dirige la organización.

 

1.2.1Sistemas Abiertos

Un sistema abierto debe saber interactuar con el ambiente para salir adelante, necesita sus recursos y ayuda del ambiente, no puede aislarse debe cambiar y adaptarse de manera continua. Un sistema abierto se preocupa por lo que sucede con sus clientes, proveedores y competidores; no le tiene miedo al cambio.

Las organizaciones son entes complejos con las que los seres humanos se relacionan en las distintas etapas de la vida. Por consiguiente, quienes van a administrarlas deben conocerlas a fin de establecer cómo debe trabajar en ellas para lograr su prosperidad y crecimiento.

 

Organización- concepto

Las organizaciones son entidades dinámicas y complejas que pueden definirse así:

“Una organización se define como dos o más personas que trabajan juntas y que cooperan dentro de límites reconocidos con el propósito de alcanzar un objetivo o metas comunes.”

Esta definición implica los siguientes aspectos:

Las organizaciones están compuestas por persona. El componente humano es el más importante de las organizaciones debido a la variabilidad y de diversidad que representa.

1.    Las personas trabajan juntas. Las actividades requieren varias personas para su ejecución, de tal manera, que el trabajo en equipo es necesario

Para lograr las metas. Para lograr que las personas trabajen juntas las organizaciones implementan la división de trabajo y la especialización, y se apoya en las funciones administrativas de  coordinación y control.

2.    Las organizaciones tienen límites reconocidos. Es decir, las empresas tienen unas actividades a las que se dedican  y las personas tienen unas funciones determinadas que ejecutar.

3.    Las organizaciones son estructuras que persiguen el cumplimiento de objetivos. Para ello, no puede constituirse como organización en forma temporal, transitoria, sino que debe alcanzar las metas en forma permanente.

Las organizaciones como sistemas abiertos.

Cada organización esta insertada en un entorno: la ciudad, la región, la nación o el mundo. Las organizaciones pueden ser consideradas como sistema abiertos, los cuales incorporan insumos del entorno que provienen de otros sistemas y, por medio de una serie de actividades, los transforman o convierten en productos o servicios que a su vez se convierten en insumos para otros sistemas.

 

Las cuatro características más destacadas en la naturaleza de los sistemas abiertos son:

1.    Interacción con el entorno. Son los intercambios que hace la organización buscando recursos fuera para ingresarlos a fin de lograr su supervivencia.

2.    Sinergia. La suma de todas las acciones ejecutadas por la organización es mayor que el resultado de las acciones individuales de cada una de sus partes.

3.    Equilibrio económico. Es el proceso de mantener la estabilidad a través de la consecución de recursos en el entorno, la producción de bienes y servicios que son adquiridos por los clientes, la recuperación de los recursos financieros invertidos a partir de la venta y la consecución de bienes y servicios para reiniciar nuevamente el ciclo de actividades.

4.    Equidad. Los sistemas abiertos alcanzan los objetivos organizacionales por medios diferentes, lo que significa que los recursos pueden ser utilizados de muchas maneras para obtener diversos resultados satisfactorios.

 

1.2.2 Teoría Del Caos.

Es necesario aclarar desde el comienzo, que la conducta caótica es la agregación de muchas conductas ordenadas, si bien ninguna de ellas prevalece en situaciones ordinarias. El caos es impredecible, pero determinable. O dicho de otro modo, el caos no es aleatorio, tiene un orden subyacente.

 

TEORÍA DEL CAOS (CON REFERENCIA A LAS ORGANIZACIONES).

La empresa es el lugar donde permanecen, gran parte de su vida, las personas y, muchas veces, lo hacen realizando grandes sacrificios para lidiar entre la cotidianeidad de sus acciones personales y familiares y las de su trabajo. De aquí que los dirigentes empresariales, no sólo deben preocuparse por acrecentar las utilidades, sino también por convertir a las empresas en verdaderos centros de aprendizaje en que los individuos puedan desarrollar su potencial de desarrollo profesional y, también, que es lo más importante, puedan vivir su vida con plenitud y dignidad. De hecho, es a esto último que debería dar prioridad la empresa. Lograr que los trabajadores tengan una vida digna y acogedora, al mismo tiempo que realizan su trabajo diario, no son contradictorios. Más bien, se influyen mutuamente. Para lograr ese objetivo, el gerente debe comprender, con profundidad, la naturaleza de los individuos, sus percepciones de la realidad en un mundo cada vez más complejo. Muchos de los principios que aprendimos en las universidades sobre el comportamiento de las personas ya no responden a nuestras realidades, si es que alguna vez lo hicieron. La acción humana es demasiado compleja para dar explicaciones apresuradas sobre las verdaderas intenciones que subyacen en las actitudes de los individuos. Es necesario que el gerente aprenda a desaprender teorías que, con mucha sutileza y tecnicismo, lo único que pretenden es , en el fondo, aumentar las utilidades, haciendo a un lado el desarrollo personal de los trabajadores y, a veces, en contra de él. Gracias a los nuevos descubrimientos de la ciencia, hoy disponemos de principios que nos pueden ayudar en esta tarea. Teorías como la Relatividad, la Física Cuántica, el Principio de Incertidumbre y la Teoría del Caos constituyen un instrumental teórico-metodológico muy valioso para los gerentes de hoy.

 

1.2.3Las organizaciones y sus subsistemas.

 

Dentro de cada organización, entendida como un todo, las diferentes actividades de transformación o conversión pueden ser vistas como un subsistema separado, con sus propios procesos de insumos y productos, que se interrelacionan e integran a otros subsistemas.

 

Según Paul Hersey y Kenneth Blanchard las organizaciones también pueden ser vistas como un modelo de cuatro subsistemas principales:

·         Humano-social: se centra en las necesidades y las motivaciones de los miembros de la organización y los estilos de liderazgo,

·         Administrativo-estructural: se enfoca en la autoridad y la responsabilidad así como en la estructura interna de la organización.

·         Informativo-decisorio: se concentra en las decisiones clave y en la información que se necesita para mantener una organización operativa.

·         Económico- tecnológico: centraliza su atención en la administración de los recursos económicos y tecnológicos, y en la relación de costo-beneficio para lograr las metas de la organización.

Características de las organizaciones como sistemas abiertos

Las organizaciones poseen todas las características de los sistemas abiertos. Algunas características básicas de las organizaciones son:

1.    Comportamiento probabilístico y no-determinista de las organizaciones: la organización es afectada por el ambiente y dicho ambiente es potencialmente sin fronteras e incluye variables desconocidas e incontroladas. Las consecuencias de los sistemas sociales son probabilísticas y no-determinista. El comportamiento humano nunca es totalmente previsible, ya que las personas son complejas, respondiendo a diferentes variables. Por esto, la administración no puede esperar que consumidores, proveedores, agencias reguladoras y otros, tengan un comportamiento previsible.

2.    Las organizaciones como partes de una sociedad mayor y constituida de partes menores: las organizaciones son vistas como sistemas dentro de sistemas. Dichos sistemas son complejos de elementos colocados en interacción, produciendo un todo que no puede ser comprendido tomando las partes independientemente. Talcott Parsons indicó sobre la visión global, la integración, destacando que desde el punto de vista de organización, esta era un parte de un sistema mayor, tomando como punto de partida el tratamiento de la organización como un sistema social, siguiendo el siguiente enfoque:

·         La organización se debe enfocar como un sistema que se caracteriza por todas las propiedades esenciales a cualquier sistema social.

·         La organización debe ser abordada como un sistema funcionalmente diferenciado de un sistema social mayor.

·         La organización debe ser analizada como un tipo especial de sistema social, organizada en torno de la primacía de interés por la consecución de determinado tipo de meta sistemática.

·         Las características de la organización deben ser definidas por la especie de situación en que necesita operar, consistente en la relación entre ella y los otros subsistemas, componentes del sistema mayor del cual parte. Tal como si fuera una sociedad.

3.    Interdependencia de las partes: un cambio en una de las partes del sistema, afectará a las demás. Las interacciones internas y externas del sistema reflejan diferentes escalones de control y de autonomía.

4.    Homeostasis o estado firme: la organización puede alcanzar el estado firme, solo cuando se presenta dos requisitos, la unidireccionalidad y el progreso. La unidireccionalidad significa que a pesar de que hayan cambios en la empresa, los mismos resultados o condiciones establecidos son alcanzados. El progreso referido al fin deseado, es un grado de progreso que está dentro de los límites definidos como tolerables. El progreso puede ser mejorado cuando se alcanza la condición propuesta con menor esfuerzo, mayor precisión para un esfuerzo relativamente menor y bajo condiciones de gran variabilidad. La unidireccionalidad y el progreso solo pueden ser alcanzados con liderazgo y compromiso.

5.    Fronteras o límites: es la línea que demarca lo que está dentro y fuera del sistema. Podría no ser física. Una frontera consiste en una línea cerrada alrededor de variables seleccionadas entre aquellas que tengan mayor intercambio (de energía, información) con el sistema. Las fronteras varían en cuanto al grado de permeabilidad, dicha permeabilidad definirá el grado de apertura del sistema en relación al ambiente.

6.    Morfogénesis: el sistema organizacional, diferente de los otros sistemas mecánicos y aun de los sistemas biológicos, tiene la capacidad de modificar sus maneras estructurales básicas, es identificada por Buckley como su principal característica identificadora.

1.3 Dimensiones del diseño de la organización: estructurales y contextuales.

  Las organizaciones jóvenes y pequeñas pueden funcionar con un diseño organizacional relativamente simple e indiferenciado pero cuando se desarrollan y alcanzan un nivel de complejidad determinado se hacen inmanejables con esa escasa complejidad de diseño.

    El proceso de diseño organizacional corresponde a una manera de orientar la adecuación de la organización con su entorno y con sus propios procesos de crecimiento.

    La división del trabajo en actividades y su actividades elementales reconoce dimensiones críticas tales como: funciones, cumplimiento de aquellas funciones necesarias para la consecución de la misión planteada por la organización (funciones de apoyo y funciones de operación); productos; mercado, etc. En la medida que las organizaciones crecen, desarrollan roles más especializados y se definen departamentos formados también por el criterio de especialización

    La decisión de estructurar una organización según sus unidades estratégicas de negocios, debe basarse en un análisis cuidadoso del medio externo, en un escrutinio de las fortalezas y debilidades internas y en la definición de la misión del negocio. De esta manera se produce indefectiblemente la segmentación de las actividades de la organización, según los criterios que se consideren relevantes. Una consecuencia necesaria de la segmentación es la especialización de las actividades de acuerdo a las dimensiones y criterios usados para segmentar. En términos generales, la especialización está referida a las tareas que deben ser llevadas a cabo en la ejecución de un trabajo dado. Los miembros de las diferentes unidades se transforman en especialistas. Esto implica que adquieren una mirada particular, que les permite visualizar los problemas de una manera compartida con otros miembros de su misma especialidad.

    En suma, si se dejara que el proceso de segmentación siguiera su dinámica, la tendencia centrífuga podría transformar a la organización en un conjunto inorgánico de especialidades o departamentos especializados sin mayor interrelación ni ajuste mutuo. Los mecanismos más usados para lograr la integración son los siguientes: roles de autoridad, de enlace (como jefaturas, comités de integración), estructura formal (organigrama), comunicación, planificación (estos procesos formales de planificación favorecen la unidad de propósitos de los diferentes departamentos), asignación de recursos (los distintos departamentos comparten esta demanda) y cultura organizacional (como conjunto de características propias que desarrolla la organización, a lo largo del tiempo y que le dan identidad).

     Dimensiones estructurales

   Proporcionan etiquetas para distinguir las características internas de una organización. Puede ser la documentación escrita en la organización, como son los manuales de procedimientos, descripciones de puestos, regulaciones y manuales de políticas. Estos documentos describen el comportamiento y las actividades.

    La decisión de estructurar una organización según sus unidades estratégicos de negocios debe basarse en un análisis cuidadoso del medio externo. Algunas dimensiones estructurales pueden ser:

• Formalización

• Cantidad de documentación escrita de la organización

• Especialización, división del trabajo • Jerarquía de autoridad

• Profesionalismo

• Proporciones de personal

• Nivel jerárquico que toma decisiones

           

   Concepto de estructura organizacional y problemas relacionados con su  operacionalización.

     Estructura, es la coordinación de una serie de parte su elementos dispuestos en un cierto orden y con determinadas relaciones entre ellos. Esta ordenación ha de ser relativamente duradera. En la organización es la suma de los modos en que ésta divide su trabajo en distintas tareas y los mecanismos a través de los cuales consigue la coordinación entre ellas. Es un modelo relativamente estable, todo lo relativo a relaciones, actividades, derechos y obligaciones, que es preciso fijar mediante reglas y ordenanzas.

    Hay dos aspectos al aclarar el concepto de estructura:

    Las unidades que la componen; las unidades de la estructura organizacional, son sus roles y sus conjuntos de roles en los que se dividen las distintas tareas, funciones y puestos. Un rol es un complejo de normas que se refieren al titular de un puesto y que determinan en buena parte las conductas de la persona, es un concepto dentro de la estructura funcional de la organización.. Las conexiones y relaciones entre ellas.

   Problemas de coordinación, hay varios mecanismos: El ajuste mutuo entre los miembros, es un proceso de comunicación informal. La supervisión directa, un individuo controla y coordina a los restantes individuos y roles. La estandarización del proceso de la tarea, los contenido de las distintas tareas quedan establecidas mediante normas. La estandarización de resultados, es el establecimiento de las características del producto que ha de resultar del trabajo. La estandarización de habilidades, la organización especifica el tipo de preparación necesaria para desempeñar determinadas tareas.

    En la medida en que las organizaciones son más complejas y sus tareas resulta más complicadas, los sistemas de coordinación van transformándose.

     Una serie de modelos han ejercido una influencia importante en la delimitación de esas características de carácter estructural: El modelo estructural de los organizaciones burocráticas de Weber :

     Un continuo organizacional de funciones oficiales delimitadas por reglas, Una esfera específica de competencia, Una jerarquización claramente definida, Normas que regulan la conducta, Separación entre los propietarios, los administradores y profesionales, Actos administrativos, decisiones y reglas escritas y registradas, Relaciones contractuales establecidas para cada oficio, Selección de candidatos basada en la competencia técnica.

     Se han estudiado muchas dimensiones estructurales en las organizaciones. Hay que distinguir entre dimensiones estructurales y factores contextuales que componen el entorno interno de la organización.

     Dimensiones contextuales que influyen sobre la estructura organizacional. El estudio de Aston trata sobre los efectos de siete dimensiones del contexto organizacional sobre distintas variables estructurales.

     Las dimensiones contextuales fueron:

    Origen e historia de la organización. Tipo de propiedad y control. Tamaño. Naturaleza y de rango de bienes y servicios. Tecnología. Ubicación. Dependencia de otras organizaciones.

    Por otra parte las variables estructurales venían a agrupadas entre grupos:

•          Nivel de estructuración de las actividades.

•          Grado de concentración de la autoridad.

•          Grado de control de la organización.

    Dos variables contextuales (tamaño y tecnología) predecían el grado de estructuración de las actividades, mientras que la dependencia y la ubicación predecían el grado de concentración de la autoridad.

     Influencia de la tecnología sobre la estructura organizacional El proceso de trabajo en una organización proporciona la base sobre la que se establece su estructura, y desempeña un papel determinante la tecnología empleada.

     Hay que distinguir dos conceptualizaciones de la tecnología:

    Organizacional, para hacer referencia a la organización en su conjunto. Individual, aplicarse a las características de la tarea de un individuo, en esta los tipos de tecnología pueden ser diferentes dentro de una misma organización.

    Se han establecido tres tipo de tecnología: tecnología de operaciones (el equipamiento y la secuencia de las actividades en el flujo de trabajo), tecnología de material (las características del material utilizado en el flujo de trabajo) y tecnología de conocimiento (La característica del conocimiento utilizado en el flujo de trabajo).

     Tecnología de operaciones y sus correlatos estructurales.

     Woodward, distinguió tres tipos de tecnología de operaciones según la complejidad del proceso:

     La producción de unidades, presenta unas pirámides estructurales amplias en su base y de poca altura. La producción en masa, presentan una codificación precisa de tareas y responsabilidades del personal directivo y superior . La producción de proceso continuo, Es una pirámide más alta y con base más estrecha que la de unidades.

     No existe un modo correcto de estructurar todas las organizaciones. Una estructura formalizada y burocrática resulta apropiada para las industrias de producción en serie, pero las industrias más eficaces se presentan menos estructuradas.

    Aston, señaló la importancia del tamaño de la organización para las variables estructurales, cuanto más pequeña es una organización más estará impregnada su estructura por los efectos de la tecnología. Las relaciones entre la tecnología de operaciones y la estructura están mediatizadas por el tamaño organizacional y por la función departamental.

     Tecnología de materiales, tecnología de conocimiento y sus correlatos estructurales

    Perrow, define la tecnología como las acciones que un individuo realiza sobre un objeto en vista de conseguir algunos cambios en él. La distinción en función de la materia prima de las organizaciones presenta correlatos estructurales en la organización.

     Las materias primas pueden ser agrupadas en función de dos características: grado de comprensión de su naturaleza y su estabilidad o variabilidad. El nivel de tecnología de conocimiento está directamente relacionado con el tipo de materias primas.

    Thompson, ha establecido una tipología de las organizaciones en función de sus tecnologías de conocimiento y de materiales:

    Tecnología de aplicación amplia, es la aplicación repetitiva de una tecnología singular a una materia prima estandarizada. Tecnologías de tipo intermedio, opera de manera estandarizada con materias primas no estandarizadas. Tecnologías de aplicación intensiva, es la aplicación de una variedad de técnicas, habilidades y servicios en la transformación de un objeto o materia prima muy variable de unos casos a otros. Las organizaciones con tareas más rutinarias era más centralizadas y formalizadas y tenían menos personal profesional especializado que las que se ocupaban de tareas más variadas.

     Las organizaciones cuyas materias primas eran objetos estaban más burocratizadas que aquellas que utilizaban símbolos o ideas, y las que se ocupaban de personas estaban menos estructuradas que las que se ocupaban de objetos inanimados.

     La naturaleza de la tecnología influye sobre la estructura de la organización. Existe una relación entre la tecnología empleada por una organización y diversas características de la estructura que presenta, desempeña un papel modulador fundamental el tamaño de la propia organización.

     Influencia del tamaño de la organización sobre su estructura.

     Se han utilizado distintas medidas de tamaño, y se ha comprobado que éste influye en la estructura organizacional.

   Tamaño y estructura organizacional. Meyer, encontró que el tamaño está positivamente correlacionado con el número de niveles (diferenciación jerárquica) y con el número de divisiones (diferenciación horizontal ó funcional), el tamaño causa cambios en esas variables mientras que a la inversa no es cierto.

     Child, encontró que no sólo había correlaciones entre el tamaño y cada una de las variables estructurales si no que esta coronación era elevada y estable. Una buena parte de la varianza de las principales dimensiones de la estructura organizacional es predecible a partir del tamaño organizacional, las grandes organizaciones tienen un nivel más elevado de burocratización, con más reglas y mayor formalización, y con una jerarquización más extensa.

    Pugh, las organizaciones más grandes tienden a tener mayor especialización, estandarización y formalización. La ausencia de relación entre el tamaño y la restante el dimensiones estructurales fue igualmente sorprendente. El tamaño no puede ser el factor más significativo en la comprensión de la estructura organizacional, los indicadores de tamaño y complejidad parecen estar limitados a unos pocos factores.

     Woodward, Las tareas y los aspectos tecnológicos eran predictores más adecuados de la estructura organizacional que el tamaño de las organizaciones.

    Los factores contextuales de la organización tienen influencia sobre la estructura organizacional aunque, dada la multidimensionalidad de esa estructura, esa influencia puede dejarse sentir más en unas dimensiones que en otras. Los resultados obtenidos no permiten una generalización sistemática de tales relaciones.

     Las dimensiones contextuales y su relación con el comportamiento y las actitudes de los miembros de la organización.

     Tecnologías, las investigaciones del Instituto Tavistock en un las minas de carbón de Inglaterra y en las fábricas textiles de la India, demostraron que los cambios tecnológicos producían alteraciones en los comportamientos y en las actitudes de los miembros.

    Tamaño, las investigaciones se han desarrollado en dos grandes áreas:

     La relación entre el tamaño de la organización en su conjunto y el comportamiento y las actitudes de sus miembros, no muestran una relación consistente entre ésta variable y la moral y la satisfacción laboral de los empleados. Otros estudios han intentado relacionar el tamaño con la rotación sin encontrar una correlación, pero sí tiene correlación con el absentismo. No hay suficientes datos para la relacionar el tamaño con las actitudes y comportamientos. El tamaño de las subunidades de la organización, está relacionado con las diferencias en las actitudes de los miembros hacia el trabajo. Las unidades menores muestran mayor satisfacción laboral, mayor cohesión y mayor tolerancia. En las mayores hay mayor índice de absentismo, rotación y conflictos. No hay evidencia entre el tamaño de las subunidad, el índice de accidentes y la productividad. Sí esta relacionado positivamente con los índices de productividad en tareas muy rutinarias estructuradas y negativamente en tareas no estructuradas o ambiguas.

     Un incremento en el tamaño total de la organización no necesariamente reducirá la moral y la satisfacción laboral si las unidades intraorganizacionales se mantienen pequeñas.

     1.4 Ambiente externo

     Ambiente externo: es aquel que la empresa no puede modificar. Esta integrado por proveedores y competidores con mas impacto mas inmediato en los esfuerzos de mercadotecnia de la organización.

     Ambiente externo:

    Los siguientes 6 elementos interrelacionados, macro ambientales, tienen efectos considerables en cualquier sistema de mercadotecnia de la empresa.

- Aspectos demográficos

- Condiciones económicas

- Elementos sociales y culturales

- Elementos políticos y legales

- Tecnología

- Competencia

     Condiciones económicas: representan la parte del ambiente general que define como producen las personas y organizaciones de una comunidad o país, y como distribuyen y utilizan los diversos bienes y servicios. Algunos aspectos importantes del componente económico son el estado general de la economía en términos de inflación, desarrollo, contracción, niveles de encaje, producto interno bruto, empleo, desempleo y otros indicadores relacionados con los fenómenos económicos, la economía es la ciencia que estudia este componente ambiental.

      Condiciones tecnológicas: representan la parte del ambiente general que describe las características de la sociedad en que la organización opera. Algunos aspectos importantes del componente social son los valores sociales que prevalecen en cuestiones de derechos humanos, las tendencias en la educación, las instituciones sociales y los estándares sociales comportamiento.

     Condiciones Legales. Representan la parte del ambiente general que contiene los códigos legales vigentes. Abarca las leyes y reglamentos definidos por la sociedad, así como la forma de gobierno predominante.

     Condiciones políticas: Representan la parte del ambiente general que contiene los elementos relacionados con asuntos gubernamentales. Se incluyen el estado general de la filosofía y los objetivos político dominantes, los partidos políticos, las representaciones de la sociedad, las actitudes de los gobiernos legales, regionales y nacionales sobre industrias, actividades de cabildeo político, grupos de interés, etc.

     Condiciones culturales: representan la parte del ambiente general que contienen los elementos relacionados con los valores culturales que prevalecen en una sociedad.

    Condiciones demográficas: representan las características estadísticas de una población incluyen cambios en el número de personas y la distribución del ingreso entre los diversos segmentos de la población. Estos cambios influyen en la receptividad de bienes y servicios en el ambiente y se refleja en la estrategia de las organizaciones.

    Condiciones ecológicas: representan el estado general de la naturaleza y las condiciones del ambiente físico y natural, así como la preocupación de la sociedad por el ambiente.

    Todos estos fenómenos o variables conforman un campo dinámico e intenso de fuerzas que se juntan y se repelen se unen y se chocan, se multiplican y se anulan, asumiendo tendencias y direcciones inusitadas como un complejo caleidoscopio que cambia cada vez su conjura.

    El resultado (momento) de esta maraña de fuerzas es altamente situacional y previsible, de ahí la incertidumbre doble los desarrollos del macroambiente; por esta razón es difícil, sino imposible prever el futuro en este torbellino de eventos de naturaleza diferente y diversa. En estas condiciones la futurología se esta convirtiendo en una especialidad muy espinosa sujeta a tormentas. Además la globalización sustituyó la internacionalización de los negocios.

1.4.1 Dominio Ambiental.

El ambiente externo son todas las fuerzas relevantes fuera de los límites de una compañía, tales como competidores, clientes, gobierno y economía.

Por relevante se entienden los factores a los que los gerentes deben prestar atención para ayudar a sus organizaciones a competir con eficacia para sobrevivir.

A veces es posible influir en los componentes del ambiente externo.

El ambiente competitivo es el ambiente inmediato que rodea a una compañía; incluye a los proveedores, clientes, competidores y otros semejantes.

El macroambiente es el ambiente más general; incluye a los gobiernos, las condiciones económicas y otros factores fundamentales que generalmente afectan a todas las organizaciones.

Las organizaciones muchas veces intentan cambiar el entorno. Hay cuatro técnicas para influir o cambiar el dominio del entorno de una empresa.
Las organizaciones deciden en que negocio estar, en que mercado entrar y que proveedores, bancos, empleados o sitios utilizar y su dominio puede cambiar. La organización puede buscar nuevas relaciones en el entorno y desechar las antiguas. Una organización puede tratar de encontrar un dominio donde haya poca competencia, pocas regulaciones gubernamentales, clientes adinerados y barreras para mantener fuera a la competencia.

• Actividad Política, Regulación: La política comprende las técnicas para influir en la legislación y regulaciones gubernamentales. La estrategia política puede utilizarse para reducir barreras gubernamentales en contra de nuevos competidores.

 

Asociaciones Comerciales: Gran parte del trabajo para influir en el entorno se logra junto con otras organizaciones que tienen intereses similares.
• Actividades Ilegitimas: Las actividades ilegitimas representan la última técnica que algunas veces utilizan las compañías para controlar su dominio del entorno. Ciertas condiciones, como bajas utilidades, presión por parte de los altos directivos o recursos escasos en el entorno pueden llevar a los directivos a adoptara comportamientos que no se consideran legítimos.

     Modelo Integrado organización – entorno: La incertidumbre mayor se resuelve a través de una mayor flexibilidad estructural y la asignación de departamentos y funciones adicionales de frontera. Cuando la incertidumbre es baja. Las estructuras directivas pueden ser más mecánicas y el número de departamentos y funciones de fronteras es mínimo.

     El ambiente se puede definir como todos los factores fuera de los límites de una organización que afectan las actividades de la organización. Los factores ambientales consisten en la información, el capital, el material, la gente, y otras organizaciones. Por ejemplo, considere un restaurante de la hamburguesa de la comida rápida cerca de un campus de la universidad. Un factor ambiental sería el surtidor a quien el restaurante compra su carne picada. La estadística sobre la inscripción de la universidad sería un factor. La información sobre patrones de la consumición de la hamburguesa entre estudiantes de universidad sería otro factor.

 

     1.4.2 Incertidumbre Ambiental.

Los patrones y eventos que ocurren en el entorno se pueden explicar a partir de diferentes dimensiones, como si el entorno es estable o inestable, homogéneo o heterogéneo, simple o complejo la munificencia, o cantidad de recursos disponibles para sustentar el crecimiento de la organización; si esos recursos están concentrados o dispersos; y el grado de consense en el entorno concerniente al dominio intentado por la organización. Estas dimensiones se resumen en dos formas esenciales en que el entorno influye en las organizaciones:

a) La necesidad de información acerca del entorno
b) La necesidad de recursos del entorno.

La organización también está interesada en los recursos materiales y financieros y en la necesidad de asegurar la disponibilidad de los recursos.
A pesar de que los sectores del entorno general pueden creara incertidumbre para las organizaciones, por lo general, determinan la incertidumbre del entorno organizacional implica centrarse en los sectores del entorno de tareas.
Las organizaciones deben enfrentar y administrar la incertidumbre para ser efectivas. Las incertidumbres significan que las personas encargadas de tomar decisiones no cuentan con la información suficiente de los factores del entorno, y la predicción de los cambios externos es difícil. La incertidumbre incrementa el riesgo de fracaso de las respuestas organizacionales y dificultad de cálculo de los costos y de las probabilidades asociado aon las alternativas de decisión

• Dimensión Simple – Compleja: Está relacionada con la complejidad en el entorno, la cual se refiere a la heterogeneidad, el número y las diferencias de los elementos externos relevantes para las operaciones de la organización. Cuanto más factores externos influyan en la organización y mayor sea el número de empresas en el dominio organizacional, mayor será la complejidad.

 

• Dimensión Estable – Inestable: Se refiere al dinamismo en los elementos del entorno. Un dominio del entorno es estable si es el mismo durante el periodo de mes o años. Las condiciones inestables representan elementos del entorno que cambian con la brusquedad. Los dominios del entorno parecen ser cada vez más inestables para la mayoría de las organizaciones

1.4.3  Adaptación a la Incertidumbre Ambiental.

La incertidumbre del entorno representa una contingencia importante para la estructura organizacional y comportamientos internos.
Una organización en un entorno determinado puede ser administrada y controlada de manera diferente de una organización en uno incierto en lo referente a sus puestos y departamentos, a su diferenciación organizacional, integración, sus procesos de control y la planeación y pronósticos para el fututo. Las organizaciones necesitan un ajuste correcto entre su estructura y entorno.

• Puestos y Departamentos:A medida que se incrementa la complejidad y la incertidumbre en el entorno externo, también lo hace la cantidad de puestos y departamentos dentro de la organización cada sector en el entorno requiere un empleado o departamento que se responsabilice de el. Al departamento de recursos humanos le corresponde el manejo de la gente desempleada que desea trabajar para la compañía. El departamento de marketing encuentra a los clientes. El personal de compras obtiene materia prima de ciertos proveedores. El grupo de finanzas trata con banqueros.
• Amortiguamiento e interconexión de fronteras:El método tradicional para hacer frente a la incertidumbre del entorno ha sido el establecimiento de departamento de amortiguamiento. El propósito de las funciones de estos es absorber la incertidumbre del entorno.
• Diferenciación e integración : La diferenciación organizacional implica a “las diferencias en las orientaciones cognitivas y emocionales entre los directivos en distintos departamentos funcionales y la diferencia en la estructura formal entre los departamentos. Cuando el entorno es complejo y cambia rápido, las divisiones organizacionales se especializan en un nivel más alto para manejar la incertidumbre en un sector externo.
• Análisis comparativo de los procesos: En entornos muy cambiantes, las organizaciones internas eran mucho más espontaneas, con flujos más libres y adaptables. Con frecuencia las reglas y las regularizaciones no estaban escritas o si lo estaban, eran ignoradas. Las personas tenían que encontrara su propia forma de manejarse a través de un sistema para saber qué hacer.

 Conclusiòn.
Los temas que analizamos dentro del diseño organizacional son importantes por que dentro de ellos en contramos informaciòn que nos serà util para poder identificar todos los aspectos y factores que influyen dentro de una organizaciòn ya sean internos o externos. Por otro lado podemos decir que al identificar todos estos puntos tendremos una mejor perspectiva sobre los sistemas abiertos o cerrados los cuales van de la mano con una empresa porque por medio de ellos se lograrà el crecimiento y el ser competitiva. Los temas de diseño organizacional, enfoque sistèmico,  sistemas abiertos,  teorìas de caos, subsistemas, las dimensiones el ambiente externo, el dominio ambiental, la incertidumbre ambiental y la adaptaciòn. son parte fundamental ya que al momento de diseñar una organizaciòn o una estructura debemos de tomar en cuenta  estos puntos que nos ayudaràn a preparar la estructura para el ambiente externo. Cabe mencionar que no nadamas nos ayudaràn al momento de diseñar sino al momento de rediseñar. y tomar la decisiòn.